2013年，科發集團將實施全面預算管理，推進管理從粗放向精細、從散亂向歸口、從事后向全程轉變，力促企業經營效益提升。

　　從粗放到精細，優化管理方式   為解決預算工作存在的口徑粗放、歸口混淆等問題，集團決定借鑒吸收成都高投、綿陽倍特等企業經驗，按照“事權與財權分離、集權與分權合理”的原則，建立全方位、全過程的預算管理體系，對企業整體經營活動進行量化安排，實施精細化管理。

　　目前，公司已經成立了以董事長蔣代明為主任的預算管理委員會，制定了“三下兩上”的預算模式。即:根據各預算執行單位所承擔的經濟業務類型及職責權限，按照先業務預算、資本預算、籌資預算、現金預算，后財務預算的流程，編制形成詳細的預算方案，并通過對預算項目和指標進行層層分解，將預算責任落實到所有部門。在預算執行過程中，實行損益預算與資金收支預算兩條主線同步控制、年度預算與月度現金流量協調控制，并采用定性與定量相結合的方式，定期考核預算執行情況。

　　從散亂到歸口，轉變管理策略   集團業務部門、投資項目較多，而在賬務系統中分別有各自的預算責任中心。為提升預算工作效率，避免因頻繁調整預算對預算整體控制效果的不利影響，集團決定對多個業務部門在預算層面實行歸口管理，落實歸口管理部門負責制。財務部門僅對歸口管理部門進行預算統籌，各歸口管理部門負責本部間預算的調配和使用。經過部門歸口與費用的歸口整合，也使公司資源進一步得到優化配置。

　　從事后到全程，深化過程管控    預算管控的手段主要集中在預算執行上。2012年4月，集團實行了子公司財務人員委派制，并由集團統籌實施會計核算。加之，成功建立財務信息化管理系統，為集團推行全面預算管理，全方位、全過程發揮其管控作用，奠定了基礎、提供了保障。

　　嚴格推進實施全面預算管理，將進一步控制公司運行成本，降低經營風險，提升管理效益，促進公司經營目標實現。